അക്രമണോത്സുകത (Aggression)

മനഃശാസ്ത്രത്തിൽ ഏറെ പഠനവിധേയമായിട്ടുള്ളതും സങ്കീർണ്ണവുമായ ഒരു പെരുമാറ്റരീതിയാണ് ആക്രമണോത്സുകത. മറ്റൊരു വ്യക്തിക്കോ വസ്തുവിനോ മനഃപൂർവ്വം ദോഷം വരുത്തുകയോ വേദനപ്പിക്കുകയോ ചെയ്യുക എന്ന ലക്ഷ്യത്തോടെയുള്ള ശാരീരികമോ മാനസികമോ ആയ പ്രവൃത്തികളെയാണ് ഇതുകൊണ്ട് അർത്ഥമാക്കുന്നത്.

ആക്രമണോത്സുകതയുടെ സൈദ്ധാന്തിക ഉറവിടത്തെക്കുറിച്ച് മനഃശാസ്ത്രജ്ഞർക്കിടയിൽ വ്യത്യസ്തമായ അഭിപ്രായങ്ങളുണ്ട്. ഇതിനെ പ്രധാനമായും മൂന്ന് വീക്ഷണകോണുകളിൽ നിന്ന് നോക്കിക്കാണാം. സഹജവാസന സിദ്ധാന്തം (Instinct Theory) അതിൽ പ്രധാനമാണ്. സിഗ്മണ്ട് ഫ്രോയിഡ് (Sigmund Freud) വിശ്വസിച്ചിരുന്നത് ആക്രമണോത്സുകത മനുഷ്യന്റെ സഹജമായ ഒരു വാസനയാണെന്നാണ്. അദ്ദേഹം ഇതിനെ ‘തനാറ്റോസ്’ (Thanatos) അഥവാ മരണവാസന എന്ന് വിളിച്ചു.
“ആക്രമണത്തിനുള്ള പ്രവണത മനുഷ്യനിലെ സഹജമായ, സ്വതന്ത്രമായ സ്വഭാവമാണ്… അത് സംസ്കാരത്തിന് ഏറ്റവും ശക്തമായ തടസ്സം സൃഷ്ടിക്കുന്നു..” – Sigmund Freud, Civilization and Its Discontents (1930)
നിരാശ-ആക്രമണ സിദ്ധാന്തം (Frustration-Aggression Hypothesis) ആണ് മറ്റൊന്ന്. ജോൺ ഡോളാർഡും (John Dollard) സഹപ്രവർത്തകരും മുന്നോട്ടുവെച്ച ഈ സിദ്ധാന്ത പ്രകാരം, ഒരു ലക്ഷ്യം നേടുന്നതിൽ തടസ്സം നേരിടുമ്പോൾ ഉണ്ടാകുന്ന നിരാശതയാണ് (Frustration) ആക്രമണോത്സുകതയിലേക്ക് നയിക്കുന്നത്. സാമൂഹിക പഠന സിദ്ധാന്തം (Social Learning Theory) വളരെ പ്രധാനപ്പെട്ടതാണ്. ആൽബർട്ട് ബന്ദുറ (Albert Bandura) നടത്തിയ വിഖ്യാതമായ ‘ബോബോ ഡോൾ എക്സ്പിരിമെന്റ്’ (Bobo Doll Experiment) ആക്രമണോത്സുകത കണ്ടു പഠിക്കുന്ന ഒന്നാണെന്ന് തെളിയിച്ചു. മുതിർന്നവർ ഒരു പാവയെ തല്ലുന്നത് കാണുന്ന കുട്ടികൾ പിന്നീട് അതേ പാവയോട് ആക്രമണോത്സുകമായി പെരുമാറുന്നു എന്ന് അദ്ദേഹം കണ്ടെത്തി.

ആക്രമണോത്സുകതയെ മനഃശാസ്ത്രപരമായി രണ്ടായി തിരിക്കാം.
ശത്രുതാപരമായ ആക്രമണം (Hostile Aggression) എന്നതിൽ ദേഷ്യം മൂലമുണ്ടാകുന്നതും മറ്റൊരാളെ വേദനപ്പിക്കുക എന്ന മാത്രം ലക്ഷ്യമുള്ളതുമായ പ്രവൃത്തി കാണിക്കുന്നു. ഉദാഹരണത്തിനു, വഴക്കിനിടയിൽ ഒരാളെ തല്ലുന്നത്.
പ്രേരകമായ ആക്രമണം (Instrumental Aggression) എന്നതിൽ മറ്റൊരു ലക്ഷ്യം നേടാൻ വേണ്ടി (പണമോ അധികാരമോ) ആക്രമണം ഒരു മാർഗ്ഗമായി ഉപയോഗിക്കുന്നത്. ഉദാഹരണത്തിനു, കവർച്ചയ്ക്ക് വേണ്ടി ഒരാളെ ഉപദ്രവിക്കുന്നത്.

ആക്രമണോത്സുകതയ്ക്ക് പിന്നിൽ ജൈവികമായ കാരണങ്ങളുമുണ്ടെന്ന് ആധുനിക പഠനങ്ങൾ പറയുന്നു. ന്യൂറോ ട്രാൻസ്മിറ്ററുകൾ മറ്റൊരു കാരണമാണ്. സെറോടോണിന്റെ (Serotonin) കുറഞ്ഞ അളവും ഡോപാമിന്റെ (Dopamine) വ്യതിയാനങ്ങളും ആക്രമണസ്വഭാവത്തിന് കാരണമാകാറുണ്ട്. ടെസ്റ്റോസ്റ്റിറോൺ (Testosterone) എന്ന ഹോർമോണിന്റെ ഉയർന്ന അളവ് ആക്രമണോത്സുകതയുമായി ബന്ധപ്പെട്ടിരിക്കുന്നു. തലച്ചോറിന്റെ ഘടനയും ഇതുമായി ബന്ധപ്പെട്ടിരിക്കുന്നു. വികാരങ്ങളെ നിയന്ത്രിക്കുന്ന തലച്ചോറിലെ അമിഗ്ഡല (Amygdala), വിവേചനബുദ്ധി നൽകുന്ന പ്രീഫ്രോണ്ടൽ കോർട്ടക്സ് (Prefrontal Cortex) എന്നിവ തമ്മിലുള്ള ബന്ധത്തിലുണ്ടാകുന്ന പ്രശ്നങ്ങൾ പെട്ടെന്നുള്ള പ്രകോപനത്തിന് കാരണമാകുന്നു. അക്രമം നിറഞ്ഞ സിനിമകളോ സാഹചര്യങ്ങളോ കുട്ടികളിലെ ആക്രമണസ്വഭാവത്തെ വളർത്തുന്നു എന്നാണ് ആൽബർട്ട് ബാന്ദുര തന്റെ സിദ്ധാന്തത്തിലൂടെ നിരീക്ഷിക്കുന്നത്.

ആക്രമണോത്സുകത എന്നത് മനുഷ്യന്റെ ഒരു വികാരമാണെങ്കിലും അതിനെ സാമൂഹികമായും മാനസികമായും എങ്ങനെ നിയന്ത്രിക്കാം എന്നതാണ് പ്രധാനം. കൗൺസിലിംഗിലൂടെയും, തെറാപ്പി യിലൂടെയും (Cognitive Behavioral Therapy – CBT) സാമൂഹികമായ ബോധവൽക്കരണത്തിലൂടെയും ആക്രമണസ്വഭാവം കുറയ്ക്കാനാവുമെന്ന് മനഃശാസ്ത്രം തെളിയിക്കുന്നു.

സ്വയം നിയന്ത്രണം (Self regulation)

മനഃശാസ്ത്രത്തിൽ വ്യക്തിത്വ വികാസത്തിന്റെയും വൈകാരിക പക്വതയുടെയും അടിസ്ഥാനശിലയായി കണക്കാക്കപ്പെടുന്ന സംജ്ഞയാണ് ‘സെൽഫ് റെഗുലേഷൻ’ (Self-Regulation) അഥവാ സ്വയം നിയന്ത്രണം. ഒരാൾ തന്റെ ചിന്തകൾ, വികാരങ്ങൾ, പ്രേരണകൾ (Impulses) എന്നിവയെ സാഹചര്യത്തിനനുസരിച്ച് നിയന്ത്രിക്കാനും ലക്ഷ്യബോധത്തോടെ പ്രവർത്തിക്കാനും കാണിക്കുന്ന കഴിവിനെയാണിത് സൂചിപ്പിക്കുന്നത്.

സെൽഫ് റെഗുലേഷൻ എന്നത് വെറുമൊരു അച്ചടക്കമല്ല, മറിച്ച് തലച്ചോറിന്റെ ഉയർന്ന തലത്തിലുള്ള പ്രവർത്തനമാണ് (Executive Function). ഇത് പ്രധാനമായും ആൽബർട്ട് ബന്ദുറയുടെ (Albert Bandura) സോഷ്യൽ കോഗ്നിറ്റീവ് സിദ്ധാന്തവുമായും വില്യം ജെയിംസിന്റെ (William James) ഇച്ഛാശക്തിയെക്കുറിച്ചുള്ള (Willpower) പഠനങ്ങളുമായും ബന്ധപ്പെട്ടിരിക്കുന്നു.

ബന്ദുറയുടെ അഭിപ്രായത്തിൽ, ഒരു വ്യക്തി തന്റെ പെരുമാറ്റത്തെ നിരീക്ഷിക്കുകയും (Self-monitoring), വിലയിരുത്തുകയും (Self-judgment), അതിനനുസരിച്ച് പ്രതികരിക്കുകയും (Self-reaction) ചെയ്യുന്ന പ്രക്രിയയാണിത്.
സെൽഫ് റെഗുലേഷന്റെ മൂന്ന് പ്രധാന തലങ്ങൾ കാണാം. വൈകാരിക നിയന്ത്രണം (Emotional Regulation) ആണ് അതിലൊന്ന്. അമിതമായ ദേഷ്യം, സങ്കടം, ഉത്കണ്ഠ എന്നിവ തോന്നുമ്പോൾ അവയ്ക്ക് അടിമപ്പെടാതെ ശാന്തത പാലിക്കാനുള്ള കഴിവ്. ധാരണാപരമായ നിയന്ത്രണം (Cognitive Regulation) ആണ് രണ്ടാമത്തേത്. ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കാനും (Attention), അനാവശ്യ ചിന്തകളെ ഒഴിവാക്കി ലക്ഷ്യത്തിലേക്ക് മനസ്സിനെ നയിക്കാനുമുള്ള കഴിവാണിത്. പെരുമാറ്റ നിയന്ത്രണം (Behavioral Regulation) ആണ് മൂന്നാമത്തെ തലം. പെട്ടെന്നുണ്ടാകുന്ന പ്രേരണകളെ (Impulses) തടഞ്ഞുവെക്കാനും ദീർഘകാല നേട്ടങ്ങൾക്കായി താൽക്കാലിക സുഖങ്ങൾ വേണ്ടെന്നുവെക്കാനുമുള്ള കഴിവാണിത്.

പല സൈദ്ധാന്തിക മാതൃകകൾ (Theoretical Models) ഇതിൽ ഉൾപ്പെട്ടിട്ടുണ്ട്.
അതിൽ ഒന്നാണ് മാർഷ്മാലോ ടെസ്റ്റ് (The Marshmallow Test – Walter Mischel).
വാൾട്ടർ മിഷേൽ നടത്തിയ ഈ വിഖ്യാതമായ പരീക്ഷണം വൈകിയ സംതൃപ്തി അഥവാ ‘ഡിലെയ്ഡ് ഗ്രാറ്റിഫിക്കേഷൻ’ (Delayed Gratification) എന്ന ആശയം മുന്നോട്ടുവെച്ചു. ഒരു മിഠായി ഇപ്പോൾ കഴിക്കുന്നതിനേക്കാൾ, അല്പം കാത്തിരുന്നാൽ രണ്ട് മിഠായി ലഭിക്കും എന്നറിഞ്ഞ് കാത്തിരിക്കുന്ന കുട്ടികൾ ഭാവിയിൽ കൂടുതൽ വിജയങ്ങൾ കൈവരിക്കുമെന്ന് ഈ പഠനം തെളിയിച്ചു.
ഈഗോ ഡിപ്ലീഷൻ (Ego Depletion – Roy Baumeister) ആണ് മറ്റൊരു സൈദ്ധാന്തിക മാതൃക. റോയ് ബോമസ്റ്ററുടെ സിദ്ധാന്ത പ്രകാരം, സ്വയം നിയന്ത്രണം എന്നത് പരിമിതമായ ഊർജ്ജമുള്ള ഒരു ബാറ്ററി പോലെയാണ്. ഒരു കാര്യത്തിൽ അമിതമായി സ്വയം നിയന്ത്രണം ഉപയോഗിച്ചാൽ, പിന്നീട് വരുന്ന കാര്യങ്ങളിൽ നിയന്ത്രണം നഷ്ടപ്പെടാൻ സാധ്യതയുണ്ട്.

ദൈനംദിന ജീവിതത്തിൽ ഇതിന്റെ പല ഉദാഹരണങ്ങൾ കാണാൻ സാധിക്കും. ജോലിസ്ഥലത്ത് ഒരു സഹപ്രവർത്തകൻ മോശമായി പെരുമാറുമ്പോൾ തിരിച്ച് ദേഷ്യപ്പെടാതെ, സാഹചര്യം വിശകലനം ചെയ്ത് മാന്യമായി പ്രതികരിക്കുന്നത് മികച്ച സെൽഫ് റെഗുലേഷന് ഉദാഹരണമാണ്. സോഷ്യൽ മീഡിയ നോക്കാനുള്ള ആഗ്രഹം നിയന്ത്രിച്ച് പരീക്ഷയ്ക്ക് വേണ്ടി പഠിക്കുന്നത്, വിശപ്പ് തോന്നുമ്പോൾ ജങ്ക് ഫുഡ് ഒഴിവാക്കി ആരോഗ്യകരമായ ഭക്ഷണം തിരഞ്ഞെടുക്കുന്നത് ഒക്കെ സ്വയം നിയന്ത്രണത്തിനുള്ള ഉദാഹരണങ്ങൾ ആണ്.

തലച്ചോറിലെ പ്രീഫ്രോണ്ടൽ കോർട്ടക്സ് (Prefrontal Cortex) ആണ് സ്വയം നിയന്ത്രണത്തിന്റെ കേന്ദ്രം. വികാരങ്ങളുടെ കേന്ദ്രമായ അമിഗ്ഡല (Amygdala) നൽകുന്ന പെട്ടെന്നുള്ള പ്രതികരണങ്ങളെ പ്രീഫ്രോണ്ടൽ കോർട്ടക്സ് യുക്തിപൂർവ്വം നിയന്ത്രിക്കുമ്പോഴാണ് സ്വയം നിയന്ത്രണം സാധ്യമാകുന്നത്.

സ്വയം നിയന്ത്രണം എന്നത് ജനിക്കുമ്പോൾ ലഭിക്കുന്ന ഒന്നല്ല, മറിച്ച് പരിശീലനത്തിലൂടെ വളർത്തിയെടുക്കാവുന്ന ഒരു നൈപുണ്യമാണ്. വികാരങ്ങളെ അടിച്ചമർത്തുന്നതല്ല, മറിച്ച് അവയെ ശരിയായ രീതിയിൽ നയിക്കുന്നതാണ് യഥാർത്ഥ സ്വയം നിയന്ത്രണം.

ഗ്രൂപ്പ് ഡൈനാമിക്സ് (Group dynamics)

മനഃശാസ്ത്രത്തിലും സോഷ്യോളജിയിലും ഒരുപോലെ പ്രാധാന്യമുള്ള ഒരു സംജ്ഞയാണ് ‘ഗ്രൂപ്പ് ഡൈനാമിക്സ്’ (Group Dynamics). ഒരു കൂട്ടം ആളുകൾ ഒന്നിച്ചുചേരുമ്പോൾ അവർക്കിടയിൽ ഉണ്ടാകുന്ന പരസ്പര ബന്ധങ്ങൾ, സ്വാധീനങ്ങൾ, പെരുമാറ്റരീതികൾ എന്നിവയെക്കുറിച്ചുള്ള പഠനമാണിത്. “വ്യക്തികളുടെ ആകെത്തുകയേക്കാൾ ഉപരിയായി ഒരു ഗ്രൂപ്പിന് അതിന്റേതായ ഒരു വ്യക്തിത്വമുണ്ട്” എന്ന ആശയമാണ് ഇതിന്റെ കാതൽ.

‘ഗ്രൂപ്പ് ഡൈനാമിക്സ്’ എന്ന പദം ആദ്യമായി അവതരിപ്പിച്ചത് സാമൂഹിക മനഃശാസ്ത്രത്തിന്റെ പിതാവായി അറിയപ്പെടുന്ന കർട്ട് ലെവിൻ (Kurt Lewin) ആണ്. ഒരു ഗ്രൂപ്പിലെ അംഗങ്ങൾ പരസ്പരം എങ്ങനെ സ്വാധീനിക്കുന്നുവെന്നും ഗ്രൂപ്പിന്റെ ലക്ഷ്യങ്ങൾക്കായി എങ്ങനെ പ്രവർത്തിക്കുന്നുവെന്നും അദ്ദേഹം വിശദീകരിച്ചു.
“ഒരു ഗ്രൂപ്പിൻ്റെ സാരാംശം അതിലെ അംഗങ്ങളുടെ സാമ്യമോ അസമത്വമോ അല്ല, മറിച്ച് അവരുടെ പരസ്പരാശ്രിതത്വമാണ്”— Kurt Lewin, Field Theory in Social Science (1951)
ലെവിന്റെ അഭിപ്രായത്തിൽ, ഒരു ഗ്രൂപ്പിലെ മാറ്റം കേവലം വ്യക്തിപരമായ മാറ്റമല്ല, മറിച്ച് ആ ഗ്രൂപ്പിലെ മൊത്തത്തിലുള്ള ശക്തികളുടെ (Forces) ഫലമാണ്.

ടക്മാന്റെ ഗ്രൂപ്പ് വികസന ഘട്ടങ്ങൾ (Tuckman’s Stages of Group Development) ഇതിലെ മറ്റൊരു പ്രധാന സൈദ്ധാന്തിക അടിത്തറയാണ്. ഒരു ഗ്രൂപ്പ് രൂപപ്പെടുന്നത് മുതൽ അത് ലക്ഷ്യം കൈവരിക്കുന്നത് വരെയുള്ള അഞ്ച് ഘട്ടങ്ങളെ ബ്രൂസ് ടക്മാൻ (Bruce Tuckman) വിവരിക്കുന്നു. ഫോർമിംഗ് (Forming) ഘട്ടത്തിൽ അംഗങ്ങൾ പരസ്പരം പരിചയപ്പെടുന്നു. ലക്ഷ്യങ്ങളെക്കുറിച്ച് വ്യക്തതയുണ്ടാകില്ല. മര്യാദയോടുള്ള പെരുമാറ്റമായിരിക്കും ഇവിടെ കൂടുതൽ.
സ്റ്റോർമിംഗ് (Storming) എന്നത് ആശയപരമായ സംഘർഷങ്ങൾ ഉണ്ടാകുന്ന ഘട്ടം. അധികാരത്തിനും നിലപാടുകൾക്കും വേണ്ടി അംഗങ്ങൾ തമ്മിൽ മത്സരിക്കുന്നു.
നോർമിംഗ് (Norming) ഘട്ടത്തിൽ പ്രശ്നങ്ങൾ പരിഹരിക്കപ്പെടുകയും ഗ്രൂപ്പിൽ ഐക്യം (Cohesion) ഉണ്ടാകുകയും ചെയ്യുന്നു. നിയമങ്ങളും ഉത്തരവാദിത്തങ്ങളും നിശ്ചയിക്കപ്പെടുന്നു. പെർഫോമിംഗ് (Performing) ഘട്ടത്തിൽ ഗ്രൂപ്പ് പൂർണ്ണമായ ഊർജ്ജത്തോടെ ലക്ഷ്യത്തിലേക്ക് പ്രവർത്തിക്കുന്നു. അംഗങ്ങൾക്കിടയിൽ പരസ്പര വിശ്വാസം വർദ്ധിക്കുന്നു. അഡ്ജേണിംഗ് (Adjourning) എന്നത് ലക്ഷ്യം പൂർത്തിയാക്കിയ ശേഷം ഗ്രൂപ്പ് പിരിഞ്ഞുപോകുന്ന ഘട്ടം.

ഗ്രൂപ്പ് കോഹെഷൻ, സോഷ്യൽ ലോഫിംഗ്, ഗ്രൂപ്പ് തിങ്ക് എന്നിവ ഇതിലെ ചില പ്രധാന ആശയങ്ങളാണ്. ഗ്രൂപ്പ് കോഹെഷൻ (Group Cohesion) എന്നത് അംഗങ്ങളെ ഗ്രൂപ്പിൽ തന്നെ നിലനിർത്താൻ പ്രേരിപ്പിക്കുന്ന ശക്തിയാണ്. ഐക്യമുള്ള ഗ്രൂപ്പുകളിൽ ഉൽപ്പാദനക്ഷമത കൂടുതലായിരിക്കും. സോഷ്യൽ ലോഫിംഗ് (Social Loafing) എന്നത് ഒരു വലിയ ഗ്രൂപ്പിന്റെ ഭാഗമാകുമ്പോൾ വ്യക്തികൾ തനിച്ച് ചെയ്യുന്നതിനേക്കാൾ കുറഞ്ഞ അധ്വാനം മാത്രം പുറത്തെടുക്കുന്ന പ്രവണതയാണ്. ഗ്രൂപ്പ് തിങ്ക് (Groupthink) എന്നത് ഗ്രൂപ്പിലെ ഐക്യം നിലനിർത്താൻ വേണ്ടി അംഗങ്ങൾ സ്വന്തം വിയോജിപ്പുകൾ പ്രകടിപ്പിക്കാതെ ഭൂരിപക്ഷ തീരുമാനത്തെ കണ്ണടച്ച് പിന്തുണയ്ക്കുന്ന അവസ്ഥയാണ്. ഇത് തെറ്റായ തീരുമാനങ്ങളിലേക്ക് നയിക്കാം.

ഹെൻറി താജ്‌ഫെൽ (Henri Tajfel) തന്റെ ‘സോഷ്യൽ ഐഡന്റിറ്റി തിയറി’യിൽ (Social Identity Theory) വ്യക്തമാക്കുന്നത്, മനുഷ്യർ സ്വയം ഒരു ഗ്രൂപ്പിന്റെ ഭാഗമായി കാണാൻ ആഗ്രഹിക്കുന്നു എന്നാണ്. നമ്മൾ ഉൾപ്പെടുന്ന ഗ്രൂപ്പ് ആണ് ഇൻ ഗ്രൂപ്പ്‌ (In-group). ഇതിൽ ഉള്ളവരോട് നമുക്ക് കൂടുതൽ അനുഭാവം ഉണ്ടാകും. നമ്മൾ ഉൾപ്പെടാത്ത മറ്റുള്ളവരുടെ ഗ്രൂപ്പ് ആണ് ഔട്ട്‌ ഗ്രൂപ്പ്‌ (Out-group). ഇതിൽ ഉള്ളവരോട് മുൻവിധികൾ ഉണ്ടാകാൻ സാധ്യതയുണ്ട്.
” ഗ്രൂപ്പുകൾ അവരുടെ അംഗങ്ങൾക്ക് സ്വന്തം എന്ന തോന്നലും സാമൂഹിക സ്വത്വവും നൽകുന്നു, അത് അവരുടെ ആത്മാഭിമാനത്തെ ഗണ്യമായി രൂപപ്പെടുത്തുന്നു..”— ഹെൻറി താജ്ഫെൽ

ഒരു പ്രോജക്റ്റ് ചെയ്യുമ്പോൾ അംഗങ്ങൾക്കിടയിലുണ്ടാകുന്ന ആശയവിനിമയവും നേതൃത്വപരമായ മത്സരങ്ങളും ഗ്രൂപ്പ് ഡൈനാമിക്സിന്റെ ഭാഗമാണ്. ഒരു ഫുട്ബോൾ ടീമിൽ വ്യക്തിഗത മികവിനേക്കാൾ ഉപരിയായി കളിക്കാർ തമ്മിലുള്ള ഒത്തിണക്കം (Synergy) വിജയത്തിന് കാരണമാകുന്നു.
ഗ്രൂപ്പ് സ്റ്റഡി നടത്തുമ്പോൾ ചിലർ കൂടുതൽ കാര്യങ്ങൾ പഠിപ്പിക്കുകയും ചിലർ നിശബ്ദരായിരിക്കുകയും ചെയ്യുന്നത് ഇതിന്റെ ഉദാഹരണമാണ്.

വ്യക്തികൾ ഒത്തുചേരുമ്പോൾ അവർ കേവലം ഒരു കൂട്ടമായി മാറുന്നില്ല, മറിച്ച് സജീവമായ ഒരു വ്യൂഹമായി മാറുകയാണ് ചെയ്യുന്നത്. മികച്ച ഗ്രൂപ്പ് ഡൈനാമിക്സ് ഉള്ളയിടത്താണ് ക്രിയാത്മകമായ മാറ്റങ്ങളും പുരോഗതിയും ഉണ്ടാകുന്നത്.

നേതൃത്വം (Leadership)

മനഃശാസ്ത്രത്തിലും മാനേജ്‌മെന്റിലും ഏറ്റവും കൂടുതൽ പഠനവിധേയമായിട്ടുള്ള ഒരു സംജ്ഞയാണ് ‘നേതൃത്വം’ (Leadership). ഒരു കൂട്ടം ആളുകളെ അല്ലെങ്കിൽ ഒരു സംഘടനയെ ഒരു പൊതുലക്ഷ്യത്തിലേക്ക് നയിക്കാനും, അവരെ സ്വാധീനിക്കാനും, അവർക്ക് വഴികാട്ടിയാകാനുമുള്ള കഴിവിനെയാണ് നേതൃത്വം എന്ന് വിളിക്കുന്നത്. ഇത് വെറുമൊരു പദവിയല്ല, മറിച്ച് ഒരു പ്രക്രിയയാണ്.

നേതൃത്വത്തെക്കുറിച്ചുള്ള പഠനങ്ങൾ കാലത്തിനനുസരിച്ച് മാറിക്കൊണ്ടിരുന്നു. ഇതിനെ പ്രധാനമായും മൂന്ന് ഘട്ടങ്ങളായി തിരിക്കാം.
ആദ്യത്തെ ഘട്ടത്തിൽ വരുന്നതാണ് ഗ്രേറ്റ് മാൻ തിയറി (Great Man Theory). പത്തൊൻപതാം നൂറ്റാണ്ടിലെ തോമസ് കാർലൈൽ (Thomas Carlyle) പോലുള്ളവർ വിശ്വസിച്ചിരുന്നത് “നേതാക്കൾ ജനിക്കുന്നവരാണ്, ഉണ്ടാക്കപ്പെടുന്നവരല്ല” എന്നാണ്. ധീരത, ബുദ്ധിശക്തി തുടങ്ങിയ ഗുണങ്ങൾ ജന്മനാ ലഭിക്കുന്നതാണെന്ന് ഇവർ വാദിച്ചു.
രണ്ടാമത്തെ ഘട്ടത്തിൽ വന്നതാണ് ട്രെയ്റ്റ് തിയറി (Trait Theory). നേതാക്കൾക്ക് ചില പ്രത്യേക ഗുണങ്ങളുണ്ടെന്ന് (Traits) ഈ സിദ്ധാന്തം പറയുന്നു. ആത്മവിശ്വാസം, ഉൾക്കാഴ്ച (Insight), കാര്യങ്ങൾ പെട്ടെന്ന് തീരുമാനിക്കാനുള്ള കഴിവ് എന്നിവ ഇതിൽ ഉൾപ്പെടുന്നു.
മൂന്നാമത്തെ ഘട്ടത്തിൽ കാണുന്നത് ബിഹേവിയറൽ തിയറി (Behavioral Theory) ആണ്. നേതൃത്വം എന്നത് ഒരു വ്യക്തിയുടെ പെരുമാറ്റമാണെന്ന് ഈ സിദ്ധാന്തം വാദിക്കുന്നു. അതായത്, പരിശീലനത്തിലൂടെ ആർക്കും ഒരു നല്ല നേതാവാകാൻ സാധിക്കും എന്നാണ് ഇതിൽ പറയുന്നത്.

പല നേതൃത്വ ശൈലികൾ (Leadership Styles) നമ്മുക്ക് കാണാൻ സാധിക്കും.
കർട്ട് ലെവിൻ (Kurt Lewin) മൂന്ന് പ്രധാന നേതൃത്വ ശൈലികളെക്കുറിച്ച് വിവരിക്കുന്നു. ഒന്നാമത്തേത് അതോറിറ്റേറിയൻ (Authoritarian) നേതൃത്വ ശൈലിയാണ്. എല്ലാ തീരുമാനങ്ങളും നേതാവ് ഒറ്റയ്ക്ക് എടുക്കുന്നു. അണികൾക്ക് തീരുമാനങ്ങളിൽ പങ്കുണ്ടാകില്ല. അടിയന്തര സാഹചര്യങ്ങളിൽ ഇത് ഫലപ്രദമാണ്.
ഡെമോക്രാറ്റിക് (Democratic)നേതൃത്വ ശൈലി ആണ് മറ്റൊന്ന്. തീരുമാനങ്ങൾ എടുക്കുന്നതിൽ ഇതിൽ അണികളെയും പങ്കുചേർക്കുന്നു. ഇത് ഗ്രൂപ്പിലെ ഐക്യവും സംതൃപ്തിയും വർദ്ധിപ്പിക്കുന്നു.
ലെയ്‌സെ-ഫെയർ (Laissez-faire) നേതൃത്വ ശൈലിയാണ് മൂന്നാമത്തേത്. ഇതിൽ അണികൾക്ക് പൂർണ്ണ സ്വാതന്ത്ര്യം നൽകുന്നു. നേതാവ് വലിയ ഇടപെടലുകൾ നടത്തില്ല. വിദഗ്ദ്ധരായ ആളുകൾ ഉള്ള ഗ്രൂപ്പുകളിൽ ഇത് നന്നായി പ്രവർത്തിക്കും.

ആധുനിക മനഃശാസ്ത്രത്തിൽ ഏറെ പ്രാധാന്യമുള്ള ഒന്നാണ് ട്രാൻസ്ഫോർമേഷണൽ ലീഡർഷിപ്പ് (Transformational Leadership). ജെയിംസ് മക്ഗ്രെഗർ ബേൺസ് (James MacGregor Burns) ആണ് ഈ ആശയത്തിന് തുടക്കമിട്ടത്. ഒരു ട്രാൻസ്ഫോർമേഷണൽ ലീഡർ തന്റെ അണികളെ കേവലം ജോലി ചെയ്യിപ്പിക്കുകയല്ല, മറിച്ച് അവരുടെ മൂല്യങ്ങളും ചിന്താഗതിയും മാറ്റിമറിക്കുകയും അവരെ കൂടുതൽ ഉയരങ്ങളിലേക്ക് നയിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു.
” നേതാക്കളും അനുയായികളും ഉയർന്ന ധാർമികതയിലേക്കും പ്രചോദനത്തിലേക്കും പരസ്‌പരം ഉയർത്തുന്നു.”— James MacGregor Burns, Leadership (1978)

നേതൃത്വവും അധികാരവും (Leadership vs Power) ഒന്നല്ല. അധികാരം (Power) എന്നത് ഒരാളെക്കൊണ്ട് നിർബന്ധിച്ച് കാര്യം ചെയ്യിപ്പിക്കാനുള്ള കഴിവാണ്. എന്നാൽ നേതൃത്വം എന്നത് ഒരാളെക്കൊണ്ട് സ്വമനസ്സാലെ കാര്യം ചെയ്യിപ്പിക്കാനുള്ള സ്വാധീനമാണ്.

നേതൃത്വം എന്നത് കേവലം ആജ്ഞാപിക്കലല്ല, മറിച്ച് മറ്റുള്ളവരിലെ കഴിവുകളെ പുറത്തെടുക്കലാണ്. പീറ്റർ ഡ്രക്കർ (Peter Drucker) പറഞ്ഞതുപോലെ, “മാനേജ്‌മെന്റ് എന്നാൽ കാര്യങ്ങൾ ശരിയായി ചെയ്യലാണ്, നേതൃത്വം എന്നാൽ ശരിയായ കാര്യങ്ങൾ ചെയ്യലാണ്.”

ഗ്രൂപ്പ് ചിന്ത (Groupthink)

ഗ്രൂപ്പ് ഡൈനാമിക്സിനും (Group Dynamics) സാമൂഹിക മനഃശാസ്ത്രത്തിനും വലിയ സംഭാവനകൾ നൽകിയ ഒരു സുപ്രധാന സംജ്ഞയാണ് ‘ഗ്രൂപ്പ് തിങ്ക്’ (Groupthink). ഒരു സംഘത്തിലെ അംഗങ്ങൾക്കിടയിലുള്ള ഐക്യവും (Cohesiveness) യോജിപ്പും നിലനിർത്താനുള്ള അമിതമായ ആഗ്രഹം കാരണം, വിയോജിപ്പുകൾ പ്രകടിപ്പിക്കാതെയും വസ്തുതകൾ പരിശോധിക്കാതെയും തെറ്റായ തീരുമാനങ്ങളിലേക്ക് എത്തുന്ന അവസ്ഥയെയാണിത് സൂചിപ്പിക്കുന്നത്.

1972-ൽ അമേരിക്കൻ സാമൂഹിക മനഃശാസ്ത്രജ്ഞനായ ഇർവിംഗ് ജാനിസ് (Irving Janis) ആണ് ഈ ആശയം ആദ്യമായി അവതരിപ്പിച്ചത്. പ്രമുഖമായ പല ചരിത്ര പരാജയങ്ങളും (ഉദാഹരണത്തിന് പേൾ ഹാർബർ ആക്രമണം, ബേ ഓഫ് പിഗ്സ് അധിനിവേശം) പരിശോധിച്ച ശേഷമാണ് അദ്ദേഹം ഈ സിദ്ധാന്തം വികസിപ്പിച്ചത്. ഒരു ഗ്രൂപ്പ് വളരെ ഒത്തൊരുമയുള്ളതാകുമ്പോൾ (High Cohesion), അവർ തങ്ങളുടെ നേതാവിനെയോ ഭൂരിപക്ഷത്തെയോ ചോദ്യം ചെയ്യാൻ മടിക്കുകയും ഇത് യുക്തിരഹിതമായ തീരുമാനങ്ങളിലേക്ക് നയിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു.
“ഒരു ഇൻ-ഗ്രൂപ്പിലെ അംഗങ്ങൾക്കിടയിൽ എത്രത്തോളം സൗഹാർദ്ദപരതയും സംഘബോധവും കൂടുതലാണോ, അത്രത്തോളം വലുതാണ് സ്വതന്ത്രമായ വിമർശനാത്മക ചിന്തയെ ഗ്രൂപ്പ് തിങ്ക് ഉപയോഗിച്ച് മാറ്റിസ്ഥാപിക്കുന്നതിനുള്ള അപകടം.”— Irving Janis, Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes (1982)

ഗ്രൂപ്പ് തിങ്കിന്റെ എട്ട് പ്രധാന ലക്ഷണങ്ങളെക്കുറിച്ച് ജാനിസ് വിവരിക്കുന്നു.
അഭേദ്യമാണെന്ന തോന്നൽ (Illusion of Invulnerability) ആണ് ആദ്യത്തേത്. തങ്ങൾ എടുക്കുന്ന തീരുമാനങ്ങൾ ഒരിക്കലും തെറ്റില്ലെന്നും തങ്ങൾക്ക് ഒന്നും സംഭവിക്കില്ലെന്നുമുള്ള അമിതമായ ആത്മവിശ്വാസം ആണിത്. കൂട്ടുത്തരവാദിത്ത ന്യായീകരണം (Collective Rationalization) ആണ് രണ്ടാമത്തേത്. തങ്ങളുടെ തീരുമാനത്തിന് വിരുദ്ധമായി വരുന്ന മുന്നറിയിപ്പുകളെ അവഗണിക്കുകയും അവയെ തെറ്റാണെന്ന് സ്ഥാപിക്കാൻ ന്യായവാദങ്ങൾ നിരത്തുകയും ചെയ്യുന്നു.
ധാർമ്മികതയിലുള്ള ഉറച്ച വിശ്വാസം (Belief in Innate Morality) ആണ്. മൂന്നാമത്തേത്. ഗ്രൂപ്പിന്റെ ലക്ഷ്യങ്ങൾ എല്ലായ്പ്പോഴും ശരിയാണെന്ന് വിശ്വസിക്കുകയും ധാർമ്മികമായ വശങ്ങൾ അവഗണിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു ഇതിൽ.
പുറത്തുള്ളവരെ കുറിച്ചുള്ള മുൻവിധികൾ (Stereotyped Views of Out-groups) ആണ് നാലാമത്തേത്. എതിർപക്ഷത്തുള്ളവരെ ദുർബലരോ ബുദ്ധിയില്ലാത്തവരോ ആയി കാണുന്നു. സ്വയം സെൻസർഷിപ്പ് (Self-Censorship) ആണ് അഞ്ചാമത്തേത്. ഗ്രൂപ്പിന്റെ പൊതുവായ അഭിപ്രായത്തിന് വിരുദ്ധമായ ചിന്തകൾ അംഗങ്ങൾ ഉള്ളിലൊതുക്കുന്നു. ഐക്യമത്യം എന്ന മിഥ്യാധാരണ (Illusion of Unanimity) ആണ് ആറാമത്തേത്. ആരും വിയോജിപ്പ് പ്രകടിപ്പിക്കാത്തതിനാൽ എല്ലാവരും തീരുമാനത്തോട് യോജിക്കുന്നു എന്ന് തെറ്റായി ഇതിൽ കരുതുന്നു. നേരിട്ടുള്ള സമ്മർദ്ദം (Direct Pressure) ആണ് ഏഴാമത്തേതു. വിയോജിപ്പ് പ്രകടിപ്പിക്കുന്നവരെ ഗ്രൂപ്പിനോട് കൂറില്ലാത്തവരായി മുദ്രകുത്തുകയും അവർക്ക് മേൽ സമ്മർദ്ദം ചെലുത്തുകയും ചെയ്യുന്നു. മനസ്സിന്റെ കാവൽക്കാർ (Mindguards) എന്നതാണ് ഏട്ടാമത്തെ. ഗ്രൂപ്പിന്റെ തീരുമാനത്തെ ബാധിക്കുന്ന വിവരങ്ങൾ നേതാവിൽ എത്താതെ തടയുന്ന ചില അംഗങ്ങൾ ഗ്രൂപ്പിലുണ്ടാകും. അതിനെയാണ് ഇത്‌ സൂചിപ്പിക്കുന്നത്.

ഗ്രൂപ്പ് തിങ്ക് ഉണ്ടാകാനുള്ള പ്രധാന സാഹചര്യങ്ങൾ പലതാണ്. അമിതമായ ഐക്യം (High Cohesion) അതിലൊന്നാണ്. അംഗങ്ങൾ തമ്മിലുള്ള ബന്ധം വളരെ ശക്തമാകുമ്പോൾ അത് വിയോജിപ്പുകളെ ഭയപ്പെടാൻ കാരണമാകുന്നു. ഒറ്റപ്പെട്ട അവസ്ഥ (Structural Insulation) മറ്റൊരു കാരണമാണ്. ഗ്രൂപ്പിന് പുറത്തുള്ള വിദഗ്ദ്ധരുടെ അഭിപ്രായങ്ങൾ തേടാതെ അടഞ്ഞ വാതിലുകൾക്കുള്ളിൽ തീരുമാനമെടുക്കുന്നതാണിത്. ശക്തനായ നേതാവ് (Directive Leadership) മറ്റൊരു കാരണമാണ്. നേതാവ് തന്റെ അഭിപ്രായം ആദ്യം തന്നെ വ്യക്തമാക്കുമ്പോൾ മറ്റുള്ളവർ അത് ശരിവെക്കാൻ ശ്രമിക്കുന്നു. സമ്മർദ്ദകരമായ സാഹചര്യങ്ങൾ (High Stress) മറ്റൊരു കാരണമാണ്. പെട്ടെന്ന് തീരുമാനമെടുക്കേണ്ടി വരുമ്പോൾ ആഴത്തിലുള്ള വിശകലനം ഒഴിവാക്കപ്പെടുന്നു.

നേതൃത്വവും ഗ്രൂപ്പ് അംഗങ്ങളും ചില കാര്യങ്ങൾ ശ്രദ്ധിച്ചാൽ ഗ്രൂപ്പ് തിങ്ക് തടയാനാകും. ഡെവിൾസ് അഡ്വക്കേറ്റ് (Devil’s Advocate) നെ നിയോഗിക്കുക. അതായത്, തീരുമാനത്തിലെ പിഴവുകൾ കണ്ടുപിടിക്കാൻ വേണ്ടി മാത്രം ഒരാളെ നിയോഗിക്കുക. നേതാവിന്റെ നിശബ്ദത പ്രധാനപ്പെട്ടതാണ്. എല്ലാവരും അഭിപ്രായങ്ങൾ പറഞ്ഞ ശേഷം മാത്രം നേതാവ് തന്റെ നിലപാട് വ്യക്തമാക്കുക.
സബ്-ഗ്രൂപ്പുകൾ ഉണ്ടാക്കുക. ഗ്രൂപ്പിനെ ചെറിയ ഗ്രൂപ്പുകളായി തിരിച്ച് ചർച്ചകൾ നടത്തി പിന്നീട് ഒന്നിച്ചുചേരുക. പുറത്തുള്ളവരുടെ അഭിപ്രായം ആരായാം. വിദഗ്ദ്ധരായ പുറത്തുള്ള ആളുകളെ ചർച്ചകളിൽ ഉൾപ്പെടുത്തുക.

ഒരു കമ്പനി പുതിയ ഉൽപ്പന്നം ഇറക്കുമ്പോൾ അതിലെ പരാജയ സാധ്യതകളെക്കുറിച്ച് ആരും സംസാരിക്കാത്ത അവസ്ഥ ഗ്രൂപ്പ്‌ ചിന്തയുടെ ഒരു ഉദാഹരണമാണ്.
ഒരു രാഷ്ട്രീയപാർട്ടി എടുക്കുന്ന തീരുമാനങ്ങൾ തെറ്റാണെന്ന് അറിഞ്ഞിട്ടും പുറത്താക്കപ്പെടുമെന്ന പേടിയിൽ അംഗങ്ങൾ മൗനം പാലിക്കുന്നത് മറ്റൊരു ഉദാഹരണമാണ്.

ഒരു ഗ്രൂപ്പിന്റെ വിജയം എന്നത് വെറുതെ ‘അതെ’ എന്ന് പറയുന്നവരിലല്ല, മറിച്ച് ക്രിയാത്മകമായി വിയോജിക്കാൻ ധൈര്യം കാണിക്കുന്നവരിലാണ് എന്ന് ഗ്രൂപ്പ് തിങ്ക് നമ്മെ പഠിപ്പിക്കുന്നു. ഐക്യമത്യം ശക്തിയാണെങ്കിലും, അത് അന്ധമായ അനുകരണമാകുമ്പോൾ അത് അപകടമാണ്.

അനുസരണം (Obedience)

മനഃശാസ്ത്രത്തിൽ, പ്രത്യേകിച്ച് സാമൂഹിക മനഃശാസ്ത്രത്തിൽ (Social Psychology) ഏറ്റവും അധികം ചർച്ച ചെയ്യപ്പെട്ടതും വിവാദങ്ങൾ സൃഷ്ടിച്ചതുമായ ഒരു സംജ്ഞയാണ് ‘അനുസരണം’ (Obedience). ഒരു അധികാരശ്രേണിയിലുള്ള വ്യക്തി (Authority Figure) നൽകുന്ന നേരിട്ടുള്ള കല്പനകൾ പാലിക്കാനുള്ള ഒരു വ്യക്തിയുടെ പ്രവണതയെയാണിത് സൂചിപ്പിക്കുന്നത്. ഇത് ‘അനുരൂപത’യിൽ (Conformity) നിന്നും വ്യത്യസ്തമാണ്; കാരണം ഇവിടെ ഒരു വ്യക്തമായ കല്പനയും അധികാരബന്ധവും നിലനിൽക്കുന്നു.

അനുസരണയെക്കുറിച്ചുള്ള പഠനങ്ങളിൽ ഏറ്റവും വിഖ്യാതം സ്റ്റാൻലി മിൽഗ്രാം (Stanley Milgram) നടത്തിയ പരീക്ഷണങ്ങളാണ്. രണ്ടാം ലോകമഹായുദ്ധകാലത്ത് ദശലക്ഷക്കണക്കിന് ആളുകളെ കൊന്നൊടുക്കാൻ നാസി പടയാളികൾക്ക് എങ്ങനെ സാധിച്ചു എന്ന ചോദ്യത്തിനുള്ള ഉത്തരമായാണ് മിൽഗ്രാം ഈ പഠനം നടത്തിയത്. “അവർ വെറുമൊരു ഉത്തരവ് നടപ്പിലാക്കുക മാത്രമായിരുന്നോ?” എന്നതായിരുന്നു അദ്ദേഹത്തിന്റെ പ്രധാന അന്വേഷണം. സ്റ്റാൻലി മിൽഗ്രാമിന്റെ പരീക്ഷണങ്ങളിൽ (Milgram Experiment), ഒരു ‘അധികാര രൂപം’ (ലബോറട്ടറി കോട്ട് ധരിച്ച ശാസ്ത്രജ്ഞൻ) ആവശ്യപ്പെട്ടതനുസരിച്ച് സാധാരണക്കാരായ മനുഷ്യർ മറ്റൊരു വ്യക്തിക്ക് (യഥാർത്ഥത്തിൽ ഒരു നടൻ) മാരകമായ വൈദ്യുത ഷോക്ക് നൽകാൻ തയ്യാറായി. ഭൂരിഭാഗം ആളുകളും (65%) ആ വ്യക്തി വേദനകൊണ്ട് നിലവിളിച്ചിട്ടും കല്പന അനുസരിച്ച് ഏറ്റവും ഉയർന്ന വോൾട്ടേജ് വരെ ഷോക്ക് നൽകി.

“ഒരു വ്യക്തി മറ്റൊരു വ്യക്തിയുടെ ആഗ്രഹങ്ങൾ നിറവേറ്റുന്നതിനുള്ള ഉപകരണമായി സ്വയം വീക്ഷിക്കുന്നു എന്ന വസ്തുതയാണ് അനുസരണത്തിൻ്റെ സാരം, അതിനാൽ അവൻ തൻ്റെ പ്രവൃത്തികൾക്ക് സ്വയം ഉത്തരവാദിയായി കണക്കാക്കുന്നില്ല.”— Stanley Milgram, Obedience to Authority (1974)

മിൽഗ്രാം തന്റെ പഠനത്തിലൂടെ ‘ഏജന്റിക് സ്റ്റേറ്റ്’ (Agentic State) എന്നൊരു അവസ്ഥയെക്കുറിച്ച് വിശദീകരിച്ചു. ഒരു വ്യക്തി തന്നെത്തന്നെ സ്വന്തം പ്രവൃത്തികൾക്ക് ഉത്തരവാദിയായ ഒരാളായി കാണുന്നതിന് പകരം, ഒരു അധികാര കേന്ദ്രത്തിന്റെ ‘ഏജന്റ്’ (പ്രതിനിധി) ആയി മാത്രം കാണുന്ന അവസ്ഥയാണിത്. ഓട്ടോണമസ് സ്റ്റേറ്റ് (Autonomous State) എന്നതിൽ വ്യക്തി സ്വന്തം പ്രവൃത്തികൾക്ക് ഉത്തരവാദിത്തം ഏൽക്കുന്നു, സ്വന്തം മനസ്സാക്ഷിക്കനുസരിച്ച് പ്രവർത്തിക്കുന്നു.
ഏജന്റിക് ഷിഫ്റ്റ് (Agentic Shift) എന്നത് ഒരു അധികാര രൂപത്തിന് മുന്നിൽ തന്റെ ഉത്തരവാദിത്തം കൈമാറുന്ന പ്രക്രിയയാണ്. ഇതിലൂടെ താൻ ചെയ്യുന്നത് തെറ്റാണെന്ന് തോന്നിയാൽ പോലും “ഞാൻ ഉത്തരവ് അനുസരിക്കുക മാത്രമാണ്” എന്ന് പറഞ്ഞ് വ്യക്തിക്ക് സ്വന്തം മനസ്സാക്ഷിയെ സമാധാനിപ്പിക്കാൻ കഴിയുന്നു.

അനുസരണത്തെ സ്വാധീനിക്കുന്ന പല ഘടകങ്ങൾ (Factors Affecting Obedience) ഉണ്ട്‌. എന്തുകൊണ്ടാണ് മനുഷ്യർ അന്ധമായി അനുസരിക്കുന്നത് എന്നതിനെക്കുറിച്ച് മിൽഗ്രാം കണ്ടെത്തിയ ചില ഘടകങ്ങൾ ഉണ്ട്‌. അതിലൊന്ന് അധികാരത്തിന്റെ സാമീപ്യം (Proximity of Authority) ആണ്. കല്പന നൽകുന്ന വ്യക്തി നേരിട്ട് അടുത്തുണ്ടെങ്കിൽ അനുസരിക്കാനുള്ള സാധ്യത കൂടുതലാണ്. ഇരയുടെ സാമീപ്യം (Proximity of Victim) മറ്റൊരു ഘടകമാണ്. കഷ്ടപ്പെടുന്ന വ്യക്തിയെ നേരിട്ട് കാണാൻ കഴിയുന്നില്ലെങ്കിൽ (മറ്റൊരു മുറിയിലാണെങ്കിൽ) അനുസരിക്കാൻ കൂടുതൽ എളുപ്പമാണ്. അധികാരത്തിന്റെ സാധുത (Legitimacy of Authority) മറ്റൊരു ഘടകമാണ്. കല്പന നൽകുന്ന വ്യക്തിക്ക് ആ പദവിയിൽ ഇരിക്കാൻ അർഹതയുണ്ടെന്ന് (ഉദാഹരണത്തിന് യൂണിഫോം ധരിച്ച പോലീസ്) തോന്നിയാൽ അനുസരണം കൂടും.
സ്ഥാപനത്തിന്റെ അന്തസ്സും (Location/Prestige) ഒരു കാരണമാണ്. പരീക്ഷണം നടക്കുന്നത് ഒരു പ്രമുഖ സർവ്വകലാശാലയിലാണെങ്കിൽ (ഉദാ: Yale) ആളുകൾക്ക് വിശ്വാസം കൂടുതലായിരിക്കും.

ഫിലിപ്പ് സിംബാർഡോ (Philip Zimbardo) യുടെ സ്റ്റാൻഫോർഡ് പ്രിസൺ എക്സ്പിരിമെന്റ് എന്ന പരീക്ഷണത്തിൽ, പോലീസിന്റെയും തടവുകാരുടെയും വേഷം നൽകിയപ്പോൾ സാധാരണക്കാരായ വിദ്യാർത്ഥികൾ ക്രൂരമായി പെരുമാറാൻ തുടങ്ങി. അധികാരം ലഭിക്കുമ്പോൾ മനുഷ്യൻ എത്രത്തോളം അനുസരണയുള്ളവനാകുന്നു അല്ലെങ്കിൽ അധികാരം ദുർവിനിയോഗം ചെയ്യുന്നു എന്ന് ഇത് കാണിച്ചുതന്നു.
“സ്ഥാപനപരമായ ശക്തികളാൽ സന്നിവേശിപ്പിക്കപ്പെടുമ്പോൾ മിക്കവാറും ആർക്കും നന്മയും തിന്മയും തമ്മിലുള്ള അതിർ വരമ്പു മറികടക്കാൻ കഴിയും.”
— Philip Zimbardo, The Lucifer Effect (2007)

സൈനികർ തങ്ങളുടെ മേലുദ്യോഗസ്ഥരുടെ കല്പനകൾ ചോദ്യം ചെയ്യാതെ അനുസരിക്കുന്നത് പരിശീലനത്തിന്റെ ഭാഗമാണ്. ഇത് യുദ്ധസമയത്ത് ഗുണകരമാണെങ്കിലും ചിലപ്പോൾ യുദ്ധക്കുറ്റങ്ങളിലേക്ക് (War Crimes) നയിക്കാം. ഒരു ബോസ് നിയമവിരുദ്ധമായ ഒരു കാര്യം ചെയ്യാൻ ആവശ്യപ്പെടുമ്പോൾ, ജോലി പോകുമെന്ന പേടിയിലോ അല്ലെങ്കിൽ ഉത്തരവാദിത്തം ബോസിനാണെന്ന് കരുതിയോ ജീവനക്കാർ അത് അനുസരിക്കുന്നത്. ഇവയൊക്കെ അനുസരണത്തിന് ഉദാഹരണങ്ങൾ ആണ്.

അനുസരണം ഒരു സമൂഹത്തിന്റെ നിലനിൽപ്പിന് ആവശ്യമാണെങ്കിലും, അത് വിവേചനരഹിതമാകുമ്പോൾ അപകടകരമാണ്. സ്വന്തം ധാർമ്മിക ബോധവും അധികാര കേന്ദ്രങ്ങളുടെ കല്പനകളും തമ്മിൽ ഒരു ബാലൻസ് കണ്ടെത്തുക എന്നതാണ് പ്രധാനം.

അനുനയിപ്പിക്കൽ (Persuasion)

മനഃശാസ്ത്രത്തിലും ആശയവിനിമയ പഠനത്തിലും വളരെ നിർണ്ണായകമായ ഒരു സംജ്ഞയാണ് അനുനയം (Persuasion) അഥവാ പ്രേരണ. ഒരാളുടെ മനോഭാവം (Attitude), വിശ്വാസം, അല്ലെങ്കിൽ പെരുമാറ്റം എന്നിവയെ ആശയവിനിമയത്തിലൂടെ ബോധപൂർവ്വം മാറ്റിയെടുക്കുന്ന പ്രക്രിയയാണിത്. ഇത് നിർബന്ധിച്ചോ ഭീഷണിപ്പെടുത്തിയോ ചെയ്യുന്നതല്ല, മറിച്ച് യുക്തിയോ വികാരമോ ഉപയോഗിച്ച് സമ്മതിപ്പിക്കലാണ്.

അനുനയത്തെക്കുറിച്ചുള്ള പഠനങ്ങളിൽ ഏറ്റവും വിഖ്യാതം റിച്ചാർഡ് പെറ്റിയും (Richard Petty) ജോൺ കാസിയോപ്പോയും (John Cacioppo) വികസിപ്പിച്ച ‘ഇലാബറേഷൻ ലൈക്‌ലിഹുഡ് മോഡൽ’ (Elaboration Likelihood Model – ELM) ആണ്. ഒരാൾ ഒരു സന്ദേശം കേൾക്കുമ്പോൾ അത് എങ്ങനെ പ്രോസസ്സ് ചെയ്യുന്നു എന്ന് ഇത് വിശദീകരിക്കുന്നു. ഇതിൽ രണ്ട് വഴികൾ (Two Routes to Persuasion) ഉണ്ട്‌.
ഒന്ന് സെൻട്രൽ റൂട്ട് (Central Route) ആണ്. വ്യക്തി സന്ദേശത്തിലെ വസ്തുതകളെയും യുക്തിയെയും ഇതിൽ ആഴത്തിൽ വിശകലനം ചെയ്യുന്നു. ഇവിടെയുണ്ടാകുന്ന മാറ്റം ദീർഘകാലം നിലനിൽക്കും. പെരിഫറൽ റൂട്ട് (Peripheral Route) ആണ് രണ്ടാമത്തെ വഴി. വസ്തുതകൾക്ക് പകരം സന്ദേശം നൽകുന്ന ആളുടെ ഭംഗി, പ്രശസ്തി, അല്ലെങ്കിൽ ആകർഷകമായ സംഗീതം തുടങ്ങിയ പുറംമോടികളിൽ ശ്രദ്ധിക്കുന്നു. ഇവിടെയുണ്ടാകുന്ന മാറ്റം താൽക്കാലികമായിരിക്കും.

അനുനയമനഃശാസ്ത്രത്തിലെ ഏറ്റവും വലിയ പേരാണ് റോബർട്ട് സിയാൽഡിനി (Robert Cialdini). തന്റെ ‘Influence’ എന്ന പുസ്തകത്തിൽ അദ്ദേഹം ആറ് തത്വങ്ങളെക്കുറിച്ച് വിവരിക്കുന്നു.
പ്രതികരണം (reciprocity) ആണ് ഇതിൽ ആദ്യത്തേത്. ഒരാൾ നമുക്ക് ഒരു ഉപകാരം ചെയ്താൽ തിരിച്ച് ചെയ്യാൻ നാം പ്രേരിതരാകുന്നു.
ലഭ്യതക്കുറവ് (Scarcity) ആണ് രണ്ടാമത്തേത്. ഒരു വസ്തു കുറവാണെന്ന് തോന്നുമ്പോൾ അതിനോടുള്ള താല്പര്യം കൂടുന്നു (ഉദാ: “Limited Offer”).
അധികാരം (Authority) ആണ് മൂന്നാമത്തെ തത്വം. വിദഗ്ദ്ധരോ അധികാരമുള്ളവരോ പറയുന്നത് നാം പെട്ടെന്ന് വിശ്വസിക്കുന്നു.
സ്ഥിരത (Consistency) ആണ് നാലാമത്തെ തത്വം. ഒരിക്കൽ ഒരു ചെറിയ കാര്യത്തിന് സമ്മതിച്ചാൽ, പിന്നീട് വലിയ കാര്യങ്ങൾക്കും സമ്മതിക്കാൻ നാം തയ്യാറാകുന്നു (Foot-in-the-door technique).
ഇഷ്ടം(Liking) ആണ് അഞ്ചാമത്തെ തത്വം. നമുക്ക് ഇഷ്ടമുള്ളവർ പറയുന്നത് നാം വേഗത്തിൽ കേൾക്കുന്നു.
സാമൂഹിക സാക്ഷ്യം (Consensus/Social Proof) ആറാമത്തെ തത്വം. മറ്റുള്ളവർ ചെയ്യുന്നത് കണ്ടാൽ അത് ശരിയാണെന്ന് കരുതി നാമും അത് പിന്തുടരുന്നു.

അനുനയത്തിന്റെ ചരിത്രം പുരാതന ഗ്രീക്ക് ദാർശനികനായ അരിസ്റ്റോട്ടിലിൽ നിന്നാണ് തുടങ്ങുന്നത്. അദ്ദേഹം ഇതിനെ മൂന്ന് ഘടകങ്ങളായി തിരിച്ചു. ആദ്യത്തേതാണ് ഈത്തോസ് (Ethos). സന്ദേശം നൽകുന്ന ആളുടെ വിശ്വാസ്യത (Credibility) ആണിത്. രണ്ടാമത്തേത് ലോഗോസ് (Logos). സന്ദേശത്തിലെ യുക്തിയും വസ്തുതകളും (Logic) ആണിതിൽ .പാത്തോസ് (Pathos) ആണ് മൂന്നാമത്തെ ഘടകം. കേൾവിക്കാരന്റെ വികാരങ്ങളെ സ്പർശിക്കാനുള്ള കഴിവ് (Emotion) ആണിത്.

ലിയോൺ ഫെസ്റ്റിങ്കർ (Leon Festinger) വികസിപ്പിച്ച കോഗ്നിറ്റീവ് ഡിസൊണൻസ് (Cognitive Dissonance)സിദ്ധാന്തം അനുനയത്തിൽ പ്രധാനമാണ്. നമ്മുടെ വിശ്വാസവും പ്രവൃത്തിയും തമ്മിൽ വൈരുദ്ധ്യം ഉണ്ടാകുമ്പോൾ നമുക്ക് മാനസികമായ അസ്വസ്ഥത (Dissonance) അനുഭവപ്പെടുന്നു. ഈ അസ്വസ്ഥത മാറ്റാൻ വേണ്ടി നാം നമ്മുടെ മനോഭാവം മാറ്റുന്നു. അനുനയം പലപ്പോഴും ഈ അസ്വസ്ഥതയെ ഉപയോഗപ്പെടുത്തുന്നു.

പരസ്യങ്ങളിൽ (Advertising) ഒരു പ്രശസ്ത താരം ഒരു ഉൽപ്പന്നം ഉപയോഗിക്കുന്നത് കാണിക്കുമ്പോൾ അത് ‘പെരിഫറൽ റൂട്ട്’ ഉപയോഗിച്ചുള്ള അനുനയം ആണ്. രാഷ്ട്രീയ പ്രസംഗങ്ങളിൽ വികാരങ്ങളെ ഉണർത്തുന്ന വാക്കുകൾ ഉപയോഗിക്കുന്നത് ‘പാത്തോസ്’ (Pathos) ആണ്. സെയിൽസിൽ “ഈ ഓഫർ ഇന്ന് വൈകുന്നേരം അവസാനിക്കും” എന്ന് പറയുന്നത് ‘സ്കാർസിറ്റി’ (Scarcity) തത്വമാണ്.

അനുനയം എന്നത് ഒരു കലയും ശാസ്ത്രവുമാണ്. ഇത് നമ്മെ പല കാര്യങ്ങളിലും സ്വാധീനിക്കുന്നുണ്ടെങ്കിലും, അതിന് പിന്നിലെ മനഃശാസ്ത്രം മനസ്സിലാക്കുന്നത് നമ്മെ കൂടുതൽ യുക്തിസഹമായ തീരുമാനങ്ങൾ എടുക്കാൻ സഹായിക്കും.

അനുമാനം (Attribution)

മറ്റൊരാളുടെയോ അല്ലെങ്കിൽ സ്വന്ത മോ ആയ പെരുമാറ്റത്തിന്റെ കാരണങ്ങളെ നാം എങ്ങനെ കണ്ടെത്തുന്നു എന്നതിനെക്കുറിച്ചുള്ള പഠനമാണ്
അനുമാനം (Attribution). ലളിതമായി പറഞ്ഞാൽ, “എന്തുകൊണ്ടാണ് അവൻ/അവൾ അങ്ങനെ ചെയ്തത്?” എന്ന ചോദ്യത്തിന് നമ്മുടെ മനസ്സ് നൽകുന്ന ഉത്തരമാണ് അനുമാനം.

അനുമാനസിദ്ധാന്തത്തിന്റെ പിതാവായി അറിയപ്പെടുന്നത് ഫ്രിറ്റ്സ് ഹൈഡർ (Fritz Heider) ആണ്. മനുഷ്യരെല്ലാം ഓരോരോ ‘നിഷ്കളങ്കമനശാസ്ത്രജ്ഞർ’ (Naive Psychologists) ആണെന്ന് അദ്ദേഹം വാദിച്ചു. അതായത്, ലോകത്തെ മനസ്സിലാക്കാൻ വേണ്ടി നാം എപ്പോഴും കാര്യകാരണങ്ങൾ (Cause and Effect) തിരഞ്ഞുകൊണ്ടിരിക്കും എന്നാണ് അദ്ദേഹം പറയുന്നത്.

ഹൈഡർ അനുമാനത്തെ രണ്ടായി തിരിച്ചു- ആന്തരികമായതും ബാഹ്യമായതും. ഒരാളുടെ സ്വഭാവം, കഴിവ്, അല്ലെങ്കിൽ വ്യക്തിത്വം കാരണമാണ് അയാൾ അങ്ങനെ പെരുമാറിയത് എന്ന് ആന്തരിക (Internal/Dispositional)
അനുമാനത്തിൽ കരുതുന്നത്. ഉദാഹരണത്തിനു പരീക്ഷയിൽ തോറ്റത് പഠിക്കാത്തതുകൊണ്ടാണ് എന്ന് കരുതുന്നത്. സാഹചര്യങ്ങൾ അല്ലെങ്കിൽ ഭാഗ്യം കാരണമാണ് ഒരു കാര്യം സംഭവിച്ചത് എന്നാണ് ബാഹ്യമായ (External/Situational) അനുമാനത്തിൽ കരുതുന്നത്. ഉദാഹരണത്തിനു, പരീക്ഷാ പേപ്പർ കടുപ്പമായതുകൊണ്ടാണ് തോറ്റത് എന്ന് കരുതുന്നത്.

ഹാരോൾഡ് കെല്ലി (Harold Kelley) തന്റെ കോവേരിയേഷൻ മോഡലിലൂടെ ഈ സിദ്ധാന്തത്തെ കൂടുതൽ ശാസ്ത്രീയമാക്കി. ഒരാളുടെ പെരുമാറ്റം വിലയിരുത്തുമ്പോൾ നാം മൂന്ന് കാര്യങ്ങൾ ശ്രദ്ധിക്കുമെന്ന് അദ്ദേഹം പറഞ്ഞു.
ഒന്ന് സമവായം (Consensus). മറ്റുള്ളവരും ഇതേ സാഹചര്യത്തിൽ ഇങ്ങനെയാണോ പെരുമാറുന്നത് എന്നാണ് ഇതിൽ നോക്കുന്നത്. അടുത്തത് വ്യതിരിക്തത (Distinctiveness). ഈ വ്യക്തി മറ്റ് സാഹചര്യങ്ങളിലും ഇങ്ങനെ തന്നെയാണോ പെരുമാറുന്നത് എന്നാണ് ഇതിൽ. മൂന്നാമത്തേത് സ്ഥിരത (Consistency). ഈ വ്യക്തി ഇതേ സാഹചര്യത്തിൽ മുൻപും ഇങ്ങനെ തന്നെയാണോ പെരുമാറിയിട്ടുള്ളത് എന്നാണ് ഇതിൽ.

നാം കാരണങ്ങൾ കണ്ടെത്തുമ്പോൾ പലപ്പോഴും തെറ്റുകൾ സംഭവിക്കാറുണ്ട്. ഇവയെ അനുമാനത്തിലെ പിശകുകൾ (Attribution Biases) എന്ന് വിളിക്കുന്നു. ഇവ പലതുണ്ട്. അതിലൊന്നാണ് അടിസ്ഥാന അനുമാന പിശക് (Fundamental Attribution Error). മറ്റൊരാളുടെ പെരുമാറ്റത്തെ വിലയിരുത്തുമ്പോൾ സാഹചര്യങ്ങളെ അവഗണിക്കുകയും അയാളുടെ സ്വഭാവദൂഷ്യമാണ് കാരണമായി കാണുകയും ചെയ്യുന്ന പ്രവണത. ഉദാഹരണത്തിനു, ഒരാൾ വണ്ടി വേഗത്തിൽ ഓടിച്ചു പോകുമ്പോൾ അയാൾക്ക് എന്തെങ്കിലും അത്യാവശ്യം കാണുമെന്ന് ചിന്തിക്കുന്നതിന് പകരം അയാൾ ഒരു “അഹങ്കാരിയാണ്” എന്ന് നാം കരുതുന്നു. മറ്റൊരു തെറ്റാണ് ആക്ടർ-ഒബ്സർവർ ബയാസ് (Actor-Observer Bias). നമ്മുടെ തെറ്റുകൾക്ക് സാഹചര്യങ്ങളെയും (External), മറ്റുള്ളവരുടെ തെറ്റുകൾക്ക് അവരുടെ സ്വഭാവത്തെയും (Internal) കുറ്റപ്പെടുത്തുന്ന രീതിയാണിത്. സ്വയം സേവന പക്ഷപാതം (Self-Serving Bias) ആണ് മറ്റൊരു തെറ്റ്. നമ്മുടെ വിജയങ്ങൾ സ്വന്തം കഴിവ് (Internal) കൊണ്ടും, പരാജയങ്ങൾ സാഹചര്യങ്ങൾ (External) കൊണ്ടും സംഭവിച്ചതാണെന്ന് വിശ്വസിക്കുന്നതാണ് ഇതിൽ.

ബെർണാഡ് വീനർ (Bernard Weiner)
വിജയപരാജയങ്ങളുടെ ആട്രിബ്യൂഷനെക്കുറിച്ച് ആഴത്തിൽ പഠിച്ചു. അദ്ദേഹം ഇതിനെ മൂന്ന് അളവുകളിൽ (Dimensions) നോക്കിക്കണ്ടു. ഒന്ന് ലോക്കസ് ഓഫ് കൺട്രോൾ. കാരണം ഉള്ളിലാണോ (Internal) പുറത്താണോ (External) എന്നാണ് ഇതിൽ നോക്കുന്നത്. അടുത്തത് സ്ഥിരത(Stability). ഈ കാരണം സ്ഥിരമാണോ (സ്ഥിരമായ കഴിവ്) അതോ മാറിക്കൊണ്ടിരിക്കുന്നതാണോ (ഭാഗ്യം) എന്നാണ് ഇതിൽ നോക്കുന്നത്. മറ്റൊന്ന് നിയന്ത്രണക്ഷമത (Controllability). ഈ കാരണം നമ്മുടെ നിയന്ത്രണത്തിലാണോ (അധ്വാനം) അതോ അല്ലയോ എന്നാണ് ഇതിൽ നോക്കുന്നത്.

അനുമാനത്തിന് പല പ്രായോഗിക ഉദാഹരണങ്ങൾ കാണാൻ സാധിക്കും. പങ്കാളി ഒരു ദിവസം ദേഷ്യപ്പെട്ടാൽ, അത് ഓഫീസിലെ ജോലിഭാരം കൊണ്ടാണ് (External) എന്ന് ചിന്തിക്കുന്നതിനും അയാൾ ദേഷ്യക്കാരനാണ് (Internal) എന്ന് ചിന്തിക്കുന്നതിനും ഇടയിലുള്ള വ്യത്യാസം അനുമാനം ആണ്. ഒരു പ്രോജക്റ്റ് പരാജയപ്പെടുമ്പോൾ ടീം ലീഡർ സാഹചര്യങ്ങളെയാണോ അതോ ജീവനക്കാരുടെ കഴിവില്ലായ്മയെയാണോ കുറ്റപ്പെടുത്തുന്നത് എന്നത് സ്ഥാപനത്തിന്റെ വളർച്ചയെ ബാധിക്കുന്നു.

നാം ലോകത്തെ എങ്ങനെ കാണുന്നു എന്നത് നാം നൽകുന്ന അനുമാനങ്ങളെ ആശ്രയിച്ചിരിക്കുന്നു. മറ്റുള്ളവരോട് കൂടുതൽ സഹിഷ്ണുത കാണിക്കാനും സ്വന്തം പരാജയങ്ങളിൽ നിന്ന് പഠിക്കാനും അനുമാനത്തെക്കുറിച്ച് അറിവുണ്ടാകുന്നത് സഹായിക്കും.